客户背景：该集团公司成立于1991年，是省政府直属的具有法人资格的特大型国有企业，注册资本金30亿元人民币，公司拥有资产138.06亿元，净资产73.76亿元，公司受省政府委托全权经营已形成的资产和资本，负责对全省性重点产业领域和重大发展项目进行投资开发和经营，包括向电力、天然气、交通、高新技术产业、金融、保险、证券、化工、旅游、机械制造、农业等领域的投资及资产经营管理。集团公司下属子公司有4家上市公司。

存在主要问题和原因：该集团公司主要承担了地方“第二政府”职能，以国有资产经营的作色来运营管理集团公司发展，因而公司高层经营者具有“官商”双重身份，追求的目标模式主要是政治目标；而下属子公司更多参与市场化竞争，承担更大的经营风险，追求的目标模式主要是经济目标，这样造成集团公司与子公司之间的职能定位和目标模式发生冲突，造成母子公司治理结构混乱、目标价值追求不一致、管理不规范等很多问题。

解决思路和方案：首先将集团公司母公司按照国有资产经营公司运行模式建立公司治理结构，由省国有资产监督管理委员会负责对集团公司进行监督管理和绩效考核，主要以地区经济发展和社会稳定为其目标模式。但子公司是市场经济主体，主要承担经济发展目标任务，因而，子公司应按照现代企业管理制度要求组建公司治理结构，这样形成了两种公司治理结构模式、两种经济运行体制和经济运行机制、两种管理模式和考核体系，母子公司之间从而形成了泾渭分明的两种决策、运营和管理风格，明确了子公司经营管理者的决策、执行和监督运行机制，大大促进了子公司的战略发展和市场化规模的扩张。

方案实施：我们与客户反复沟通和研讨，最后确定项目实施方案后，我们采取方案培训和专题报告相结合的方式，分别对集团公司母公司、子公司进行全面培训，把方案的思想和精神、实施步骤和实施要点、实施过程的资源配置方式和实施过程效果评估方法进行贯彻落实，使高层经营管理者、中层管理人员和一般员工都能全面理解和掌握方案设计精髓。